磨料磨具企业合理管理成本经
加入时间：2019-04-03 11:07:39 阅读人数:1045
磨料磨具行业大量企业长期以来的竞争力基于廉价的劳动力，随着眼下用工成本的逐渐攀升，多数企业已经很难维持原有的利润点，富士康先后数次给生产线工人加薪的事实亦足以说明，低廉的劳动力已经不再是构成包括磨料磨具企业在内的制造业低成本优势的真正要素了。
面对这种变化和压力，一些行业企业开始从消费者细分入手，特别是消费升级入手，这是一个好的选择，而且也必须从市场入手。但是从根本上来讲，还是需要磨料磨具企业能够打造出自己的核心能力来持续面对变化和挑战，适应市场对企业提出的全新的要求，这是一个企业内功的问题，好的企业一定是不受环境影响可以保持与环境的互动。因此，磨料磨具企业在面对这样巨大的挑战的时候，还是需要静下心来从内在的能力提升入手，而内在能力的最重要的显现就是：具有竞争力的合理成本。做到这一点就需要企业从以下几个方面入手，包括产品与服务的能力，有效生产的能力，流程简化的能力，人尽其才的能力以及经营的意志力。
产品与服务符合期望
成本具有竞争力的第一个来源就是：产品与服务符合产品消费者的期望。怎么做到这一点呢?我到河南地区的一家磨料生产企业，每年年底企业老板都会带着公司的技术和销售人员驱车访遍山东、江苏、浙江、广东等多个省份和地区的产品消费者，增进彼此间的了解，从他们的需求来制定第二年的生产和销售计划。
在行业之外，麦当劳能够用简单的商业模式进入到全球市场，最根本的原因就是不断和顾客沟通，了解顾客的需求，解决顾客的问题，让产品一直符合顾客的期望，从而让麦当劳可以面对每一个时期的变化。“物有所值”是麦当劳对顾客的承诺，合理的价格，营养丰富的食品，就是全世界近4000万顾客天天光临麦当劳的原因所在。针对现代人体重一路攀升的状况，麦当劳在纽约等地采取了一项名为“真实生活选择”的计划：在菜单上标明几款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。在最先推出这项服务的650家快餐店里，可以清楚地看到这种标有营养成分明细的菜单。这样一来，顾客就可以根据自己的营养需求，从现有的套餐中“加加减减”，从而防止摄入过多的脂肪、碳水化合物和卡路里。之所以要这么“加减”，是为了让顾客明白，他们喜欢的麦当劳食品可以满足他们的营养需求。
具体到今天的磨料磨具企业而言，精益与精准是必须要学习和掌握的能力，环境已经不再提供粗放的资源给企业使用，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求，企业需要做得更多，更加要和产品用户去做互动，并了解他们的期望。拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从他们的需求出发，而不是从企业产品本身出发。
杜绝一切浪费
相对外资同行企业而言，大量磨料磨具企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费，人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力以及环境保护需要支付成本的压力很大，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。如果愿意在工作习惯上做出改变，这些成本都可以消化掉，只要企业持续地改善生产力，坚决杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。
就国内行业企业的实际运作中，有太多可以改进的地方，能够提升的空间很大。选两个小的角度来做说明。一个是“效率成本”。本来管理者下达后的任务半个小时就可以马上解决的问题，却因为用人、走程序、没有时间观念等原因却要延至很长一段时间，且把这个称为效率成本。其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为这是正确的做法。因此导致企业中执行效率低下、错综复杂。第二个是“沉默成本”。这个习惯类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但是一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。这两个小小的例子，只是想说明在管理中可以节省的地方很多，不要谈到成本就是劳动力、原材料，事实上在管理中存在着非常多的浪费，只要愿意就可以在任何一个角度展开工作并取得成效。
在人力的投放上也存在着非常大的浪费，在一支队伍里有多少员工是和公司对着干的，他们没有任何的绩效产出，反而给公司的管理工作带来很多麻烦;有多少员工的“次品”率偏高，却浑然不觉;有多少员工蒙着做，不知道为什么可以把事情做好，也不知道为什么事情做不好;真正符合绩效要求，产出高绩效的员工到底有多少?理清这些，企业或能在人力资源管理上、产生转化还是系统提升上，释放出更多的成本空间，让企业可以面对今天的挑战。
简化、简化、再简化
管理从来没有锦囊妙计!特别是企业成本管理上更无捷径可走，必须从一点一滴的小事做起。除此之外，管理方面的简化也是一种缩减成本管理的有效尝试。
眼下随着各种“管理课程”在行业内的泛滥兴起，一些磨料磨具企业老板不啻巨资听取，并在其观念的影响下开始关注内部体系和文化的建设。内部体系的健全固然是一种进步，但如果不关注解决问题，让管理复杂化的安排是没有任何意义的。如果企业的管理太复杂，组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都整得很复杂。在这样一个复杂的、权责不清晰的管理状态下，提高效率来面对变化是无从提起的。
如果可能，尽量将企业的管理简单化，有时候我们没有发挥管理的效能，是因为管理者把管理做得太复杂，事实上并不需要这样复杂，只要围绕着客户需要的价值来进行运营和管理，就如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者做得那样轰轰烈烈。